[독서] 제로 투 원(ZERO to ONE) - 피터 틸, 블레이크 매스터스

비즈니스의 세계에서 모든 순간은 단 한 번밖에 일어나지 않는다. 앞으로 그 누구도 컴퓨터 운영체제를 만들어서 제2의 빌게이츠가 될 수는 없다. 검색엔진을 만들어서 제2의 래리 페이지나 세르게이 브린이 될 수도 없으며, 또다시 소셜 네트워크를 만들어 제2의 마크 저커버그가 될 수도 없다. 이들을 그대로 베끼려는 사람이 있다면 정작 이들로부터 아무것도 배우지 못한 것이다.


인간이 다른 종들과 구별되는 것은 기적을 만들 수 있기 때문이다. 바고 그 기적을 우리는 '기술'이라고 부른다.


기술이 기적인 이유는 '더 적은 것으로 더 많은 일을'하게 해주기 때문이다. 기술은 우리가 가진 보잘것없는 능력을 고차원적 수준으로 끌어올려 준다. 다른 동물들은 그저 본능에 따라 댐을 쌓고 벌집을 만들지만, 인간만큼은 유일하게도 새로운 것을 발명할 수 있고 기존의 것을 더 잘할 수 있는 방법을 찾아낸다.


거시적 측면에서 수평적 진보를 한 달어로 표현하면 '글로벌화'가 된다. 글로벌화는 한 곳에서 성공한 것을 모든 곳에서 성공하게 만드는 것이다.


세상을 더 나은 곳으로 변화시킨 주체는 일종의 사명감으로 똘똘 몽친 소규모 집단들이었다. 그 이유를 가장 쉽게 설명하자면, 역으로 소규모가 아니면 불가능하기 때문이다. 큰 조직에서는 새로운 것을 개발하기가 어렵고, 혼자서 새로운 것을 개발하기는 더더욱 어렵다. 관료제적 계급 조직은 행동이 굼뜰 수밖에 없고, 이해관계가 단단히 맞물려 있는 조직은 위험을 감수하지 않게 된다. 변비에 걸린 것처럼 제 기능을 못하고 있는 조직에서는 실제로 일을 하기보다는 일이 진척되고 있다는 신호만 내보내는 편이 승진에는 오히려 더 유리하다.


신생기없이 제대로 돌아가려면 사람들과 함께 일해야 한다. 다만 그 규모는 실제로 뭔가를 할 수 있을 만큼 작게 유지되어야 한다.


신생기업이란 지금과는 다른 미래를 만들기 위한 당신의 계획을 납득시킬 수 있는 최대치의 사람들이다. 신생기업이 가진 강점 중에서 가장 중요한 것은 '새로운 생각'이다. 새로운 생각은 '민첩함'보다도 더 중요하다. 그리고 규모가 작아야 생각할 공간이 생긴다.


닷컴 붕괴 사태에서 실리콘 밸리를 고수하던 기업가들이 얻은 교훈
1. 점진적 발전을 이뤄라.
2. 가벼운 몸집에 유연한 조직을 유지하라
3. 경쟁자들보다 조금 더 잘하라
4. 판매가 아니라 제품에 초점을 맞춰라

위의 4가지 교훈은 스타트업의 세계에서 절대 원칙으로 자리 잡았다. (하지만 저자는 이 원측보다 정반대의 원칙이 오히려 옳다라고 주장하는데 그는 다음과 같다.)

1. 사소한 것에 매달리는 것보다는 대담하게 위험을 감수하는 편이 낫다.
2. 나쁜 계획도 계획이 아예 없는 것보다는 낫다.
3. 경쟁이 심한 시장은 이윤을 파괴한다.
4. 판매 역시 제품만큼이나 중요하다.

우리에게는 아직도 신기술이 필요하다. 그리고 그 신기술을 확보하려면 1999년 식의 자만과 과열도 약간은 필요할지 모른다. 차세대기업들을 세우려면 버블 붕괴 이후에 만들어진 절대 원칙들을 버려야한다.



독점기업들은 스스로를 보호하기 위해서 거짓말을 한다. 그들은 거대한 독점 사실을 자랑했다가는 감사를 당하고, 조사를 받고, 공격받는다는 사실을 잘 알고 있다. 독점기업들은 계속해서 독점 이윤을 유지하고 싶기 때문에 독점 사실을 숨기기 위해 수단과 방법을 가리지 않는다. 그리고 그 대표적인 방법인 (존재하지도 않는) 경쟁자의 힘을 과장하는 것이다.


독점기업이 아닌 회사들은 정반대의 거짓말을 한다. " 우리는 이쪽을 꽉 잡고 있어요." 기업가들은 언제나 경쟁의 크기를 축소해서 말하는 경향이 있다. 하지만 이 점이야말로 신생기업이 저지를 수 있는 가장 큰 실수다. 신생기업들은 자신이 속한 시장을 극도로 좁게 묘사함으로써 자동적으로 시장 지배자가 되고 싶은 치명적인 유혹을 느낀다.


독점은 진보의 원동력이다. 수년간 혹은 수십 년간 독점 이윤을 누릴 수 있다는 희망은 혁신을 위한 강력한 동기가 되기 때문이다. 그러면 독점기업은 혁신을 계속 지속할 수 있게 되는데, 왜냐하면 독점 이윤 덕분에 장기적인 계획을 세울 수 있고, 경쟁 기업들은 꿈도 꾸지 못할 야심찬 연구 프로젝트에도 돈을 댈 수 있기 때문이다.


톨스토이의 <안나 카레니나>는 다음과 같은 예리한 통찰로 시작한다. "행복한 가정들은 모두 비슷비슷하다. 불행한 가정들은 모두 제각각의 이유로 불행하다." 하지만 비즈니스는 이와는 정반대다. 행복한 기업들은 다들 서로 다르다. 다들 독특한 문제를 해결해 독점을 구축했기 때문이다. 반면에 실패한 기업들은 한결같다. 경쟁을 벗어나지 못한 것이다.


창조적 독점이란, 새로운 제품을 만들어서 모든 사람에게 혜택을 주는 동시에 그 제품을 만든 사람은 지속 가능한 이윤을 얻는 것이다.



네트워크 효과가 필요한 사업들은 특히나 더 작은 시장에서 시작해야 한다. 페이스북은 처음에는 겨우 하버드 대학생들 사이에서만 사용되었다. 마크 저커버그의 첫 작품은 수업을 함께 듣는 친구들이 모두 가입할 수 있게 구상되었을 뿐, 지구상 모든 사람을 끌어들일 수 있게 디자인된 것은 아니었다. 그리고 이점은 MBA 출신들이 왜 좀처럼 성공적인 네트워크 사업을 시작하지 못하는지도 설명해준다. 초기 시장이 너무 작기 때문에 그들에게는 사업 기회로조차 보이지 않는 경우가 많은 것이다.


튼튼한 브랜드를 구축하는 것은 독점기업이 될 수 있는 강력한 수단이다.


작게 시작해서 독점화하라. 모든 신생기업이 처음에는 작게 시작한다. 모든 독점기업은 시장을 크게 지배한다. '따라서 모든 신생기업은 아주 작은 시장에서 시작해야 한다.' 너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라. 이유는 간단하다. 큰 시장보다는 작은 시장을 지배하기가더 쉽기 때문이다. 초기 시장이 너무 클 수도 있겠다는 생각이 든다면, 분명히 너무 큰 것이다.


파괴적 혁신이라는 개념은 기존 회사들에 대한 위협을 묘사하려고 만든 말이다. 그런데 신생기업들이 파괴에 집착한다면, 이는 구식 회사들의 시각으로 자기 자신을 보겠다는 뜻이 되고 만다. 스스로를 반란을 도모하는 사악한 힘이라고 생각한다면, 앞으로 부딪힐 장애물에 지나치게 연연하게 되기 쉽다. 하지만 정말로 새로운 무언가를 만들고 있다면, 신생기업이 만들어낸 것을 좋아하지 않을 게 뻔한 구식 업계보다는 '창조'라는 활동 자체가 훨씬 더 중요하다.


인접 시장으로 사업을 확대할 계획이라면 시장을 파괴하지 마라. 할 수 있다면 경쟁은 피할수록 좋다.


퍼스트 무버 어드밴티지(first mover advantage)라는 말을 들어봤을 것이다. 어느 시장에 처음 진입한 기업은 다른 경쟁자들이 우왕좌왕하는 동안 상당한 시장 점유율을 확보할 수 있다. 하지만 먼저 움직이는 것은 하나의 전략일 뿐 목표가 아니다.


일반적인 신생기업이라면 소유권은 창업자와 직원, 투자자가 나눠 갖는다. 점유권은 회사를 운영하는 경영자들과 직원들이 누리게 된다. 그리고 으레 창업자와 투자자로 구성되는 이사회가 통제권을 행사한다. 이론적으로는 이런 식으로 역할을 나눠두면 아무 문제가 생기지 않을 것이다. 소유권을 일부 나눠 가지면 금전적 혜택이 있으므로 투자자와 직원을 쉽게 끌어모을 수 있고, 그들에게 적절한 보상을 해줄 수 있다. 회사를 효과적으로 점유하면 창업자나 직원들은 동기가 부여되고 권한이 늘어나므로 일을 더 잘 할 것이다. 그리고 이사회의 감독 기능은 경영자들이 더 큰 시각에서 계획을 세우도록 도움을 준다. 그러나 실제로 해보면, 이렇게 여러 사람이 여러기능을 나눠 갖는 것은 합리적이면서도 한편으로는 엇박자가 날 가능성이 몇배로 커지는 일이다.


이상적인 기업 문화란 어떤 모습일까? 직원들은 자기 일을 사랑해야 할 것이다. 출근하는 것을 너무나 즐기는 나머지, 공식적인 근무 시간이라는 것은 더 이상 의미가 없고 아무도 시계를 보지 않아야 한다. 사무실은 책상마다 구획이 나뉜 것이 아니라 뻥 뚫려 있고, 직원들은 사무실에서 편안함을 느껴야 할 것이다. 


'기업 문화'란 기업 자체와 별개로 존재하는 것이 아니다. 기업 문화를 '가진'회사는 없다. 오히려 모든 '회사 자체가' 하나의 기업 문화다. 신생기업이란 같은 목표를 가진 사람들이 하나의 팀으로 뭉친 것이다. 훌륭한 기업 문화란 그것이 회사 내에서 드러난 모습일 뿐이다.


같은 생각을 가진 사람들이 하나의 부족원이 되어 회사의 미션을 향해 맹렬히 헌신해야 한다.


페이팔의 공동 창업자인 맥스 레브친은 신생기업들은 개인적으로 최대한 비슷한 사람들로 초기 직원을 구성해야 한다고 말한다. 신생기업은 자원이 제한되어 있고 팀의 크기도 작다. 살아남으려면 반드시 빠르고 효율적으로 일해야 하는데, 모두가 비슷한 세계관을 공유하고 있으면 그렇게 하기가 더 쉬울 것이다.


'내부적으로 각 개인은 업무에 의해 확연히 구분되어야 한다.'


경영자로서 페이팔에서 내가 가장 잘한 일은 회사의 모든 사람이 오로지 한 가지 일에만 책임을 지게 한 것이었다. 모든 직원의 그 한 가지는 고유한 업무였고, 그래서 모든 직원은 내가 그 한 가지만을 기준으로 자신을 평가할 것이라는 사실을 알고 있었다.


경쟁을 제거하면 모든 사람이 단순한 직업 관계를 넘어 장기적인 관계를 형성하기 쉬워진다. 게다가 신생기업은 내부 관계가 평화롭지 않으면 아예 살아남을 수가 없다. 신생기업이 실패하면 우리는 회사가 경쟁 생태계 내에서 다른 강적에게 무릎을 꿇었겠거니 생각하는 경우가 많다. 하지만 모든 회사는 그 자체가 하나의 생태계다. 파벌 다툼은 회사가 외부 위협에 취약해지게 만든다. 내부 갈등은 자가면역질환과 비슷하다. 사망의 기술적 원인은 폐렴일지 몰라도 진짜 이유는 겉으로 보이는 것과 다를 수 있다.


공학도들은 근사한 물건을 파는 것보다는 만드는 쪽에 치우쳐 있다. 하지만 그런 물건을 만들었다고 해서 고객들이 저절로 찾아오는 일은 없다. 우리는 고객이 찾아오게끔 만들어야하고, 이 작업은 보기보다 쉽지 않다.


광고는 즉시 제품을 사가게 만들기 위해 존재하는 것이 아니다. 광고는 나중에 판매를 일으킬 수 있는 미묘한 인상을 심어주기 위해 존재한다. 광고가 자신에게 이런 효과를 미치고 있다는 사실을 인정할 수 없다면 두번 속은 것이다.


비즈니스를 하는 사람들조차 세일즈의 중요성을 과소평가하는 가장 근본적인 이유는, 세상은 남몰래 세일즈에 의해 견인되고 있음에도, 모든 분야의 모든 수준에서 그런 사실을 숨기기 위한 체계적인 노력을 다하고 있기 때문이다.


새로운 무언가를 발명했지만, 효과적으로 팔 수 있는 방법을 발명하지 못했다면 사업성은 형편없는 것이다. 제품이 아무리 좋아도 소용없다.


어느 한 고객과의 관계를 통해 평균적으로 벌어들이는 총 순이익(고객평생가치, Customer Lifetime Value)은 새로운 고객 한 명을 유지할 때 평균적으로 사용하는 금액(고객확보비용, Customer Acquisition Cost)보다 많아야 한다는 것이다. 일반적으로 제품의 가격이 높을수록 판매하는 데도 더 많은 돈을 써야 하며, 그렇게 하는 것이 합리적이다.


제대로 된 거래 관계를 발전시키려면 몇 달이 걸릴 수도 있고, 1, 2년에 한 번밖에 판매를 못할 수도 있다. 그다음에는 보통 계약이 끝난 후 오랜 뒤까지 제품을 설치와 서비스 등을 해줘야 할 것이다. 쉬운 일이 아니지만, 일부 가장 비싼 제품을 파는 데는 이런 종류의 '복합 판매' 유일한 방법이다.


훌륭한 복합 판매 전략은 작은 규모로 시작할 수밖에 없다. 새 고객이 기존 고객들보다 더 큰 고객이 될 수는 있지만, 해당 기업이 이미 판매한 거래 규모를 훨씬 뛰어넘는 금액에 선뜻 사인하려는 고객은 잘 없기 때문이다. 회사의 제품을 성공적으로 사용하고 있는 고객 목록이 충분히 쌓이고 나면, 지금까지보다 훨씬 큰 계약을 성사시키기 위해 조직적이고 오랜 작업에 돌입할 수도 있을 것이다.


CEO가 직접 모든 판매를 하고 다닐 필요는 없을 것이다. 이 경우 해결해야 할 과제는 특정한 판매를 어떻게 성사시킬 것이냐가 아니라 작은 규모의 판매팀이 폭넓은 고객들에게 제품을 소개할 수 있게 프로세스를 어떻게 정착시킬 것이냐 하는 점이다.


시장의 가장 중요한 부분을 가장 먼저 점령하는 사람이 전체 시장의 라스트 무버가 된다. 페이팔은 마구잡이로 이용자들을 더 확보하고 싶지는 않았다. 우리는 가장 가치 있는 이용자들을 먼저 확보하고 싶었다.


컴퓨터가 인간을 대체해야 한다는 편견을 전형적으로 보여주는 또 다른 유행어는 '빅데이터big data'다. 오늘날 기업들이 끝없이 데이터를 갈구하는 것은, 데이터가 더 많으면 항상 더 많은 가치를 창출할 수 있을 거라고 잘못 믿고 있기 때문이다. 하지만 빅데이터는 보통 아무짝에도 쓸모없는 데이터다. 컴퓨터는 사람이 찾아내지 못하는 패턴을 찾아낼 수 있지만, 서로 다른 출처로부터 패턴을 비교하거나 복잡한 행동을 해석할 줄은 모른다. 오직 인간인 애널리스트들(혹은 SF에서만 볼 수 있는 종류의 일반화된 인공지능)만이 쓸모 있는 통찰의 결과를 찾아낼 수 있다.


결정적으로 애플을 가치는 특정한 인물의 단 하나의 비전에 의존했다. 이 점은 새로운 기술을 창조하는 회사가 이상하게도 보다 '현대적인' 조직이 아니라 봉건적 군주제를 닮는다는 사실을 암시한다. 단 한 사람뿐인 독특한 창업자는 권위 있는 결정을 내릴 수 있고, 강력한 개인적 충성을 얻어낼 수 있으며, 몇십 년을 내다본 계획을 세울 수 있다. 역설적이지만 훈련받은 전문가들로 채워진 비개인적 관료제는 얼마든지 길게 유지될 수 있음에도 오히려 시야가 더 짧다.